Führung und Wertschätzung

Der technologische Wandel bietet gerade vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung große Chancen und Entwicklungspotenziale für den öffentlichen Dienst. Routinetätigkeiten können und müssen stärker automatisiert werden. Die Digitalisierung hat dabei viele Ausprägungen: Es geht beispielsweise um die Einführung neuer Fachsysteme, die digitale Übernahme bestehender (Papier-)Bestände oder die automatisierte Vorgangsbearbeitung mit künstlicher Intelligenz. Digitalisierung ermöglicht flexibles, nicht mehr an Ort und Zeit gebundenes Arbeiten. All dies führt zu einem Wandel der Arbeitswirklichkeit, der sich in jedem Bereich zwar anders darstellt, bei dem sich aber oft die gleichen Herausforderungen für die Beschäftigten wie für die Führungskräfte herauskristallisieren: Wachsende Automatisierung kann zur Entwertung von Qualifikationen und zu wachsenden Belastungen führen. Die immer häufiger mögliche mobile Arbeit bedeutet nicht nur mehr Freiheit, sondern potenziell auch mehr Beanspruchung, geringere soziale Kontakte und weniger „Sichtbarkeit“. Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass der Arbeitsort nicht nur die Stelle ist, an der die Leistung erbracht wird, sondern als „sozialer Ort“ auch prägende Wirkung für den inneren Zusammenhalt, für Austausch und Kommunikation unter den Beschäftigten ist. Die Arbeit wird in einer vernetzten Umgebung stärker als bisher sich selbstorganisierenden Gruppen anvertraut werden. Auch unter diesen Bedingungen muss weiterhin ein wertschätzendes Klima gegenseitiger Wahrnehmung und Anerkennung aufrechterhalten werden – insbesondere, indem die Beschäftigten die Chance zur Mitgestaltung ihres Arbeitsumfeldes erhalten und – egal wo und über welche Kanäle – stets im engen Austausch mit ihrer Führungskraft stehen.

 

Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass den Führungskräften im Entwicklungsprozess des öffentlichen Dienstes eine ganz zentrale Rolle zukommt: Sie müssen die arbeitsorganisatorische und digitale Umstellung im Wortsinne AN-FÜHREN. Dies geht in Anbetracht der beschriebenen grundlegenden Veränderungen, die zwangsläufig kommen werden, nicht „nebenbei“. Die Führung der Zukunft ist eine eigenständige ausfüllende Tätigkeit. Eine Teamleitung leitet das Team, kümmert sich um einen reibungslosen Ablauf, sorgt für Austausch, Vernetzung und Qualitätskontrolle, sie steuert, motiviert, moderiert, löst Probleme – aber sie leistet nicht on top auch noch Fall- oder Sachbearbeitung. Auf diese nachhaltige Interpretation von Führung muss es eine allgemein anerkannte Verständigung geben –ein solches modernes Führungsmodell ist Voraussetzung für einen leistungsstarken öffentlichen Dienst.

 

Führungsaufgaben und Leitungsqualifizierungen müssen dementsprechend definiert und gestaltet werden. Zur Schaffung von angemessenem Frei- und Ermessensspielraum für Führungskräfte muss sich das angemessene Maß an Rückendeckung der Arbeitgeber und Dienstherrn gesellen: Wer meint, Führungsarbeit und Sachbearbeitung seien gleichzeitig bei gleichbleibend hoher Qualität zu leisten, irrt.

 

Auch in punkto Qualifikation und Qualifizierung müssen mit Blick auf die Führungsarbeit neue Wege eingeschlagen werden. In der sich wandelnden, digitalen Arbeitswelt gewinnen Führungsmodelle wie Führen aus der Ferne oder Führen in Teilzeit enorm an Bedeutung. Daran müssen sich auch die Qualifikationsprofile von Führungskräften messen lassen. Fertigkeiten wie Teamfähigkeit, ein hohes Maß an Empathie und überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeit werden immer wichtiger. Das muss sich in der Auswahl und Förderung von geeigneten Führungskräften, aber auch in den Beurteilungskriterien und Qualifizierungsangeboten für sie niederschlagen.

 

Die Digitalisierung fördert tendenziell auch eine stärkere Anonymisierung. Dies zu erkennen und auszugleichen, wird in Zukunft eine der größten Herausforderungen für alle Vorgesetzten sein. Mit dieser Entwicklung halten ein anderes Verständnis und eine andere Erwartung an Personalführung Einzug: Vorgesetzte müssen besser als bisher dazu in der Lage sein bzw. in diese versetzt werden, Veränderungsprozesse moderieren, ihre Kolleginnen und Kollegen mitnehmen, deren Belastungen im Transformationsprozess erkennen und auf Distanz führen zu können. Personalmanagement muss den Beschäftigten Raum lassen für eigene Vorschläge, auf ihre Akzeptanz setzen und gutes Arbeiten ermöglichen, bei dem Eigeninitiative unterstützt und der Erwerb neuer Kompetenzen gezielt gefördert werden. Die Führung der Zukunft ist partizipativ zu verstehen und auszurichten. Nur durch Teilhabe können alle Beschäftigten im Entscheidungsprozess mitgenommen werden und das Ergebnis erfolgreich und gemeinsam tragen. Führungskräfte müssen Wertschätzung auch unter den Bedingungen flexiblen und mobilen Arbeitens vermitteln; gezielte Schulungen (Führungsstile, Kommunikationsstrategien) sind deshalb ebenso zwingend wie prozessbegleitende Maßnahmen (Mentoring, Coaching). Nur unter diesen Ausgangs- und Entwicklungsbedingungen werden die Vorgesetzten als „Anführerinnen“ und „Anführer“ der Belegschaft Chancen des Veränderungs-Prozesses aufzeigen und Hemmungen nachhaltig abbauen können.

Interessenvertretungen und Arbeitgeber werden in Zukunft folgende Punkte miteinander klären müssen

  • Es ist sicherzustellen, dass digitale Verfahren weder zu einer Entleerung der Arbeitsinhalte noch zu einer Überlastung führen.
  • Neue Technologien sollen den achtsamen Umgang, die ausgeglichene Work-Life-Balance und die Selbstbestimmtheit unterstützen. Die digitale Transformation ist so zu gestalten, dass Raum für Mobilität und Flexibilität der individuellen Arbeit geschaffen und gleichzeitig der interne Zusammenhalt der Beschäftigten gesichert wird.
  • Führungskräfte müssen befähigt werden, die sowohl für Leistungsbewertungen wie aus Gründen der Fürsorge notwendige individuelle wertschätzende Wahrnehmung „ihrer“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch unter flexibilisierten Arbeitsmodellen sicherstellen zu können.

Ansatzpunkte für Betriebs-/Personalrat

  • Maßgebend ist, dass alle Beschäftigten mit Blick auf langfristige Entwicklungen in ihrem Arbeitsbereich, frühzeitig auch auf neue Anforderungen vorbereitet werden und dies durch Qualifikationsangebote hinterlegt wird, so dass eine dauerhafte berufliche Perspektive gesichert ist. Hier gilt es für Betriebs- und Personalräte entsprechend auf die Arbeitgeber/Dienstherrn einzuwirken.
  • Führungskräfte müssen gestärkt werden – durch eine klare Aufgabenbeschreibung ihrer Führungsaufgaben und entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen. Die konkrete Ausgestaltung der Führungsarbeit sollte Gegenstand einer transparenten und offenen Diskussion aller Beschäftigten mit Arbeitgeber/Dienstherr sein.

„Aufbruch – Der öffentliche Dienst der Zukunft“ (PDF)

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