Agiles Personal- und Organisationsmanagement

Um beweglich im Denken und Handeln zu bleiben, müssen sich Behörden und Verwaltungen personell wie organisatorisch entsprechend aufstellen.

 

Mit Blick auf das Personal erfordert das ein gleichstellungs- und vielfaltsorientiertes Personalmanagement. Insbesondere mit Blick auf die aktuelle Altersstruktur des öffentlichen Dienstes bedarf es eines demografiesensiblen Personalmanagements. Jedes Lebensalter bringt spezifische Fähigkeiten, aber auch Bedürfnisse mit sich und ist eine maßgebliche Größe im Arbeitsprozess. Dabei geht es nicht nur um die Frage der Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf. Es geht auch um die Veränderung von physischen und mentalen Bedingungen jeder einzelnen und jedes einzelnen Beschäftigten. Eine bewusste und kluge – eine agile – Mischung aus Jung und Alt wird der altersbedingten Heterogenität gerecht und bündelt sie zu einer Chance für den öffentlichen Dienst.

 

Eine demografievorsorgende Stellenpolitik muss weiterentwickelt und mit Ressourcen unterlegt werden. Erforderlich ist eine kontinuierliche und differenzierte Personalentwicklung, die auf die unterschiedlichen Berufs- und Lebensphasen eingeht und Beschäftigte gezielt fördert. In diesem Prozess müssen auch die jeweiligen Lebensumstände und Fähigkeiten der jüngeren und älteren Beschäftigten berücksichtigt werden. Wissen und Erfahrungen sollten in einem gesteuerten und generationenübergreifenden Transferprozess ausgetauscht werden (z.B. über Mentoring-Projekte). Wissenstransfer braucht Zeitbudgets, daher ist dafür Sorge zu tragen, dass keine Beschäftigtengruppe bei Wissenstransferprojekten überfordert wird: Es dürfen nicht immer die gleichen sein, welche die Alltagsarbeit erbringen, während andere in Projektarbeit gebunden sind. Ein auf die einzelnen Lebensphasen ausgerichtetes betriebliches Gesundheitsmanagement ist beständig auszubauen und weiterzuentwickeln. Entsprechende finanzielle und personelle Ressourcen müssen dafür zur Verfügung gestellt werden.

 

Mit Blick auf die Strukturen ist zunächst festzustellen, dass der öffentliche Dienst schon heute durchaus in flexiblen Einheiten aufgestellt ist, die sich fallweise zeitnah auf neue Herausforderungen und Aufgaben einstellen und diese erledigen können. Es ist leider seit jeher ein großes Missverständnis, dass die Kontinuität und Verlässlichkeit des öffentlichen Dienstes gleichgesetzt wird mit Unbeweglichkeit und Starrheit. Dem ist mitnichten so. Gleichwohl kann und muss, gerade in Anbetracht der neuen Möglichkeiten, die die digitalen Technologien auch für die Arbeitsorganisation bieten, gefragt werden, inwieweit sich die Organisation des öffentlichen Dienstes noch weiter „bewegen“ lässt, um einerseits für die Beschäftigten zeitgemäß zu sein und andererseits natürlich auch optimalere Ergebnisse zu erzielen. Dabei geht es insbesondere um Fragen wie die einer kritischen Bestandsaufnahme der Arbeitsprozesse (Wo können wir besser/schneller/exakter werden? Wo gibt es möglicherweise Synergien mit anderen Behörden/Verwaltungen? Was brauchen wir an Daten/Technologien/Hard- und Software?), um Fragen der Prozessoptimierung, der Verstärkung von Teamarbeit mit größerer Eigenverantwortung oder etwa das Führen von mobil arbeitenden Teams.

Interessenvertretungen und Arbeitgeber werden in Zukunft folgende Punkte miteinander klären müssen

  • Der öffentliche Dienst braucht ein agiles Personal- und Organisationsmanagement mit einer entsprechenden Weiterbildungskultur, das zu einer Optimierung des Behörden-/Verwaltungshandelns führt und gleichzeitig die Motivation der Beschäftigten sichert. Gefordert sind im Einzelnen:
    • berufsbegleitende modulare Fortbildung, verbunden mit
    • flexibilisierten Arbeitszeiten und -formen,
    • realistischen Karriereperspektiven und
    • einer Personalstrategie, die Bedarfe langfristig absieht und deckt und insbesondere demografiesensibel agiert.
       
  • Führung wird als eigenständige Aufgabe zum zentralen Handlungsfeld. Die Führungskräfte müssen entsprechenden Rückhalt und Freiraum für ihre Führungsarbeit erhalten und umfassend fit gemacht werden für diese Herausforderung, die insbesondere die Implementierung neuer Organisationsstrukturen, eine neue Fehlerkultur und eine Erweiterung des Vertrauens- und Ermessenspielraums beinhalten wird.

Ansatzpunkte für Betriebs-/Personalrat

  • Den Betriebs- und Personalräten kommt die Rolle des „Mahners“ und „Werbers“ zu. Sie müssen beim Arbeitgeber/Dienstherrn ein demografiesensibles Personalmanagement anmahnen und für dessen Vorzüge werben – wie etwa gewinnbringende Vielfalt, Personalbindung und Motivationssteigerung. Daher sollte sich der Betriebs- oder Personalrat gegenüber der Betriebs-/Behördenleitung für ein demografiesensibles Personalmanagement einsetzen, das folgende Maßgaben berücksichtigt:
    • Aufgabengerechte und altersgemischte Personalausstattung
    • Demografiesensibles Personalmanagement und agile Organisationsstrukturen als Daueraufgabe
    • Führungskultur, die auf allen Ebenen die demografische und organisatorische Situation in der Behörde berücksichtigt und bei den diesbezüglichen Entscheidungen die Beschäftigten einbezieht
    • Stärkung des Vertrauens in die Fähigkeiten und die Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Handlungsprinzip der Führungskräfte
    • Mitarbeiterkommunikation als zentrale Führungsaufgabe

„Aufbruch – Der öffentliche Dienst der Zukunft“ (PDF)

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