Resilienz für Teams Stark führen im Krisenmodus FÜHRUNGSFOKUS Unsicherheit ist für die öffentliche Verwaltung längst Alltag. Krisen, knappe Haushalte, Fachkräftemangel, kurzfristige Vorgaben, neue Aufgaben und steigende Erwartungen treffen auf Verwaltungen, die oft an ihrer Belastungsgrenze arbeiten und mit immer weniger Ressourcen auskommen müssen. In diesem „Dauerkrisenmodus“ braucht es Führung, die Orientierung gibt. Niemand kann auf alles eine Antwort haben. Entscheidend ist, Organisationen widerstandsfähiger zu machen: Sie müssen handlungsfähig bleiben, Rückschläge verkraften und sich an veränderte Lagen anpassen. Führungskräfte müssen die Verantwortung dabei nicht allein tragen. Sie können und sollten ihre Mitarbeitenden für gemeinsames Handeln gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Frage: Warum tun wir das – und wofür stehen wir? Wer in unruhigen Phasen nur Aufgaben verteilt, erzeugt Aktionismus. Wer den Zweck klärt, kann Prioritäten setzen. Sinnvoll ist, mit einem (Krisen-)Team wenige Ziele festzulegen und diese konsequent gegen neue „Sofort-Themen“ zu verteidigen. Eine bewusste „Stop-Doing“-Entscheidung hilft: Was pausieren wir, um Kernleistungen zu sichern? Prioritäten und deren Begründung müssen transparent sein. Mitarbeitende akzeptieren auch Unbequemes eher, wenn klar ist, nach welchen Kriterien entschieden wird – etwa nach Rechtslage, Risiko, Ressourcen, politischen Vorgaben oder Auswirkungen auf die Servicequalität. Abwägungen sollten offen kommuniziert werden, ebenso bestehende Unsicherheiten. Schweigen verringert keine Unsicherheit – verlässliche, regelmäßige Kommunikation schon, etwa durch kurze Updates. Teams brauchen außerdem Rückmeldemöglichkeiten, wenn Entscheidungen in der Praxis nicht umsetzbar sind. Resilienz entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen und Routinen. Drei Hebel wirken besonders stark: Ü Psychologische Sicherheit Probleme müssen früh benannt werden dürfen – ohne Schuldzuweisungen. Fragen Sie häufiger „Was behindert euch?“ statt „Wer hat’s verursacht?“. Ü Lernschleifen Kurze After-Action-Reviews nach Meilensteinen oder Zwischenfällen helfen, systematisch zu reflektieren: Was war geplant? Was ist passiert? Was lernen wir? Was ändern wir? Ü Robustheit im Alltag Klare Vertretungsregeln, dokumentiertes Wissen für kritische Aufgaben, mindestens Zweier-Teams pro Schlüsselprozess und definierte Mindeststandards („Was muss auch im Engpass zuverlässig laufen?“) sorgen dafür, dass Resilienz Teil der Arbeitsweise wird – kein Extra-Projekt. Führungskräfte können in unsicheren Zeiten Orientierung geben, indem sie klare Entscheidungskriterien festlegen – etwa den Schutz von Kernleistungen, Rechtssicherheit, Wirkung für Bürgerinnen und Bürger oder Mitarbeitendenschutz. Zugleich sollten Teams eigene Entscheidungsspielräume erhalten, um flexibel reagieren zu können. Einfache Szenarien – best, likely, worst case – sind hilfreicher als starre Prognosen. Mit klaren Auslösern („Wenn X, dann Y“) lässt sich planvoll handeln. Wichtige Entscheidungen dürfen nicht vertagt werden. Sie gehören dorthin, wo das Wissen sitzt – innerhalb klar definierter Grenzen. Belastung aktiv zu managen, ist Teil von Führung. Resiliente Teams zeichnen sich nicht durch Dauerleistung aus, sondern durch kluge Steuerung von Zeit und Energie. Engpässe müssen offen angesprochen werden dürfen. Klare Prioritäten und Ziele machen Aufgaben handhabbar. Führungskräfte können Ressourcen – finanziell wie personell – gezielt umverteilen und sollten darauf achten, dass Pausen möglich sind. Anerkennung und Wertschätzung stärken zusätzlich die Motivation. Dauerhafte Überlastung darf nicht zur Norm werden. Führung in unsicheren Zeiten braucht Richtung, Transparenz, verlässliche Kommunikation und Lernprozesse – um Resilienz im Team Schritt für Schritt aufzubauen. Daniela Kuzu Foto: Colourbox.de 36 INTERN dbb magazin | März 2026
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