tung: Man konzentriert sich auf das, was innerhalb eines definierten Zeitraums erledigt sein muss. Diese Werte würden wahrscheinlich die meisten Menschen teilen. Ja, das sehe ich auch so. Aber die Praxis zeigt, dass es gar nicht so einfach ist, diese Werte zu leben. Gehen wir wirklich transparent miteinander um oder horten wir Wissen? Übernehmen wir Verantwortung oder sagen wir einfach, das betrifft mich nicht? Und fokussieren wir uns wirklich auf die Kernaufgabe oder schweifen wir ständig nach rechts und links ab? Der Fokus bezieht sich beim agilen Arbeiten auch auf bestimmte Zeiträume, sogenannte Sprints. Was hat es damit auf sich? Sprints ermöglichen die Entwicklung in kurzen Zyklen. Sie dauern üblicherweise zwei oder vier Wochen. Je nach Erfahrung kann man diesen Rhythmus auf die eigenen Bedürfnisse zuschneiden. Entscheidend ist, dass es diese klar definierten Zeiträume gibt, in denen sich die Beschäftigten klar definierten Entwicklungsschritten und Aufgaben widmen. Man sagt nicht: Liefert bitte innerhalb eines halben Jahres das fertige Produkt. Im Gegenteil, nach jedem Sprint erfolgt ein Austausch mit allen Beteiligten. Dadurch kann weniger schiefgehen. Führungskräfte, Auftraggeber und die Beschäftigten selbst haben immer wieder die Möglichkeit, zu sagen, was gut läuft, ob sich Probleme offenbaren und wo gegebenenfalls Ressourcen fehlen. Der Austausch dient dann auch dazu, die Ziele und Inhalte für den nächsten Sprint zu besprechen. Dann beginnt der Prozess von vorn. Dieses schrittweise Vorgehen, auch iteratives Vorgehen genannt, bildet den Kern der agilen Arbeitsweise. Es sichert den Fokus und ermöglicht gleichzeitig Flexibilität, um sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, die bei der Planung noch nicht präsent waren. Effizienz ist ein Thema, das den öffentlichen Dienst beschäftigt. Wie kann agiles Arbeiten Effizienz fördern? Das schrittweise Vorgehen hilft dabei, mögliche Anpassungen integrieren zu können, und verhindert, dass Beschäftigte in die falsche Richtung arbeiten – das ist für die Effizienz von enormer Bedeutung! Und die Frage ist ja immer auch, woran man am Ende gemessen wird: am Einhalten eines starren Plans oder an stimmigen Ergebnissen? Letzteres ist das, worauf es im Endeffekt ankommt. Viele bringen Effizienz vor allem mit Wirtschaftlichkeit in Verbindung … Agiles Arbeiten hilft, schnell greifbare Ergebnisse zu haben, das trägt sicher auch zur Wirtschaftlichkeit bei. Aber viel wichtiger ist: Vor allem wirkt es sich positiv auf die Beschäftigten aus! Der regelmäßige Austausch, mit dem gemeinsamen Ziel vor Augen, steigert den Zusammenhalt und die Motivation. Die Beschäftigten sind eigenverantwortlich an den Themen dran und spüren den Fortschritt. Damit geht eine offene Fehlerkultur einher, weil regelmäßige Anpassungen schon Teil des Prozesses sind. Und wenn dann auch noch ein respektvoller Umgang und Transparenz im Arbeitsalltag gelebt werden, ist viel gewonnen. Stellen wir uns vor, eine Behörde will einen neuen Service etablieren. Wie profitieren die Bürgerinnen und Bürger, wenn sie dabei agil vorgeht? Ich habe schon sehr positive Erfahrungen mit Behörden gemacht. Mitunter hat die Interaktion mit den Bürgerinnen und Bürgern aber etwas sehr Regelhaftes, frei nach dem Motto: Sie müssen sich jetzt so und so verhalten und dieses und jenes tun. Das agile Arbeiten beinhaltet, dass die Zielgruppe, für die ein Service bestimmt ist, eingebunden wird. Man ist offen dafür, dass möglicherweise herauskommt: Nein, das ist noch nicht das Ergebnis, mit dem die Menschen zufrieden sind. Wenn Behörden diesen Aspekt konsequent mitdenken, weht ein konstruktiver Wind durch die Flure, von dem alle profitieren! Was steht agilen Arbeitsweisen – jenseits von starren Strukturen – im Wege? In der Organisationsentwicklung sprechen wir von verschiedenen Fallen. Eine davon ist die sogenannte Erfahrungsfalle. „Das haben wir doch immer schon so gemacht“ – mit diesen Worten lässt sich die Falle prägnant zusammenfassen. Die damit einhergehende Haltung kann man mit einem Waldweg vergleichen, den man immer wieder entlangläuft. Man kennt sich aus, aber vergisst, mal nach links und rechts zu schauen, verliert den Blick für neue Wege, die möglicherweise besser sind. Das ist im Übrigen ein Phänomen, dem man nicht bloß im öffentlichen Dienst, sondern auch in der freien Wirtschaft begegnet. Auf einzelne Personen bezogen heißt das zum Beispiel: Der eine lässt sich möglicherweise nicht so gerne in die Karten schauen und hat ein Problem damit, Wissen zu teilen und seine Arbeitsschritte offenzulegen. Und der andere empfindet in dem Moment, in dem Beschäftigte plötzlich sehr frei arbeiten sollen, einen Kontrollverlust. Das gilt vor allem für Führungskräfte, die zum MikroDie Frage ist ja immer auch, woran man am Ende gemessen wird: am Einhalten eines starren Plans oder an stimmigen Ergebnissen? Der regelmäßige Austausch ist fester Bestandteil des agilen Arbeitens. © Unsplash.com/Eliott Reyna 10 FOKUS dbb magazin | November 2025
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